La chimie de l’enthousiasme

Comment se fait-il qu’année après année, JetBlue Airways se classe premier dans l’étude de satisfaction des compagnies aériennes de J.D. Power and Associates en Amérique du Nord pour la catégorie des transporteurs à bas prix, avec des niveaux élevés de fidélisation de la clientèle et de plaidoyer ? L’ingrédient clé : les employés de JetBlue traitent les problèmes des clients comme les leurs.
En retard pour un vol ? Vous pourriez être escorté par un agent de comptoir JetBlue jusqu’à une ligne de sécurité réservée aux employés, jusqu’à la porte. Vous préparez un voyage multi-stop compliqué ? L’agent du centre d’appels travaillera avec vous pour arriver à une solution satisfaisante, sans vous précipiter au téléphone. Les membres du personnel de JetBlue se concentrent intensément sur la simplification de la vie du client, et les clients remboursent la courtoisie en faisant passer le mot aux autres.
Les organisations essaient depuis des années de cultiver l’engagement des employés. Comme JetBlue, ils persistent dans leurs efforts pour une bonne raison. L’un des facteurs les plus puissants qui incitent les clients à devenir les défenseurs d’une entreprise est le comportement et l’attitude positifs des employés. Les sondages auprès des consommateurs de Bain montrent que l’expérience globale des relations avec une entreprise compte souvent beaucoup plus pour les clients que le prix ou la marque ou, dans les secteurs à forte composante de service, tels que l’assurance habitation et la banque de détail, même les caractéristiques du produit seules.
Les employés engagés font un effort supplémentaire pour livrer. Leur enthousiasme déteint sur les autres employés et sur les clients. Ils offrent de meilleures expériences aux clients, abordent le travail avec énergie, ce qui améliore la productivité, et proposent des améliorations créatives des produits, des processus et des services. Ils restent chez leur employeur plus longtemps, ce qui réduit le roulement et les coûts associés. À leur tour, ils créent des clients passionnés qui achètent plus, restent plus longtemps et en parlent à leurs amis, générant une croissance durable.
En conséquence, sur sept ans, les entreprises avec des travailleurs très engagés ont augmenté leurs revenus deux fois et demie plus que celles avec un faible niveau d’engagement. 1 Et les actions d’entreprises avec un environnement de travail de haute confiance ont surperformé les indices du marché par un facteur de trois de 1997 à 2011. 2
L’une des raisons de cette performance supérieure est que les employés engagés dirigent leur énergie vers les bonnes tâches et les bons résultats. La rémunération et les avantages sociaux comptent toujours pour les employés, bien sûr. Mais lorsqu’il s’agit d’engagement, d’autres caractéristiques du lieu de travail sont encore plus importantes : un sens aigu du but, une grande autonomie, des opportunités de croissance et un sentiment d’affiliation. Comme l’a dit un employé du détaillant en ligne Zappos, la règle d’or est le mode de vie ici.
Les organisations avec des employés très engagés semblent souvent être alimentées par une force intérieure, un mantra qui cristallise les processus de l’entreprise et les comportements des employés en un résumé convaincant de ce que nous sommes. Le mantra façonne la façon dont les employés effectuent leurs tâches et leur donne confiance pour utiliser leur jugement. Et lorsque la véritable source de satisfaction au travail, de bonheur et de reconnaissance découle de l’enrichissement des expériences des clients, de bonnes choses arrivent.
Bien que les avantages d’un engagement élevé soient clairs, les données disponibles montrent qu’il est difficile à atteindre. Parmi un large groupe d’entreprises mondiales interrogées fin 2010, seule une petite proportion d’employés ont déclaré qu’ils recommanderaient un emploi dans leur entreprise à un ami ou un parent. De plus, l’engagement a régulièrement diminué depuis la crise financière de 2008, bien qu’il ait rebondi fin 2010, selon les dernières données disponibles (voir figures 1 et 2).
À notre avis, trop d’entreprises tentent de susciter l’engagement en lançant des initiatives déconnectées comme des programmes de bien-être. De telles initiatives peuvent améliorer légèrement le moral des employés et servir à d’autres fins, mais elles sont détachées des priorités des clients. Ils ne disposent pas des mécanismes spécifiques qui améliorent le plus l’engagement des employés sur une longue période et sont directement liés à la défense des clients.
Un meilleur système pour gagner de l’engagement
Les entreprises qui ont considérablement augmenté l’engagement de leurs employés agissent différemment. Ils vont au-delà des conditions préalables de base de la satisfaction des employés, qui incluent un environnement émotionnellement sûr, les bons outils pour faire le travail et une rémunération équitable. Ces pionniers parviennent à inculquer un sens extraordinaire du but et de l’autonomie, ainsi qu’une forte affiliation avec l’entreprise et ses offres. Ils adoptent une approche systématique, en se concentrant sur quelques domaines clés.
Mesurez l’engagement des employés tout comme l’engagement des clients et reliez étroitement les deux
Il est intuitif que le plaidoyer client soit étroitement corrélé à l’engagement des employés. Mais lorsqu’il s’agit de comprendre les attitudes et le comportement des employés, de nombreuses entreprises sont riches en données mais pauvres en informations. Ils utilisent des groupes de discussion et de longues enquêtes pour collecter des données, mais ont du mal à générer des informations susceptibles d’éclairer des décisions commerciales intelligentes pour fidéliser leurs clients.
Un moyen efficace de suivre et de mesurer le lien entre la défense des clients et l’engagement des employés consiste à utiliser une métrique que nous appelons le score Net Promoter® (NPS®). L’entreprise pose une seule question aux clients : quelle est la probabilité que vous recommandiez cette entreprise ou ce produit à un ami ou un collègue ? Les répondants donnant des notes de neuf ou 10 sont des promoteurs, les clients les plus dévoués de l’entreprise. Ceux qui notent leur expérience à sept ou huit ans sont des passifs, et ceux qui la notent de zéro à six sont des détracteurs. Le NPS est le pourcentage de promoteurs moins le pourcentage de détracteurs.
Les promoteurs sont fidèles avec enthousiasme à la marque, à l’entreprise et au produit. Ils chantent les louanges de l’entreprise aux autres et ils achètent plus et restent plus longtemps. Les détracteurs, en revanche, racontent activement aux autres leurs terribles expériences.
Les avantages de la défense des clients peuvent être substantiels. Dans le secteur des télécommunications, par exemple, un gain de quelques points de pourcentage du NPS client se traduirait par des centaines de millions de dollars en valeur de base de clients pour un grand fournisseur. Cela se produit par une accumulation d’avantages : les promoteurs quittent une entreprise, en moyenne, beaucoup moins fréquemment que les détracteurs ou les clients passifs, ce qui entraîne des revenus plus élevés sur la durée de vie ; les promoteurs encouragent également d’autres personnes à se joindre en tant que clients à un taux beaucoup plus élevé que les passifs ou les détracteurs.
La métrique Net Promoter s’avère avoir des implications profondes pour la culture d’une entreprise et la façon dont les employés effectuent leur travail. Le personnel du développement de produits, par exemple, peut avoir besoin de changer la façon dont il calibre le succès, pas seulement des ventes initiales élevées, mais des ventes élevées plus un NPS élevé.
Tout comme l’approche Net Promoter a un fort pouvoir descriptif et prédictif auprès des clients, elle fonctionne tout aussi bien dans le domaine de l’engagement des employés. Les responsables de la fidélisation mesurent l’engagement en posant une poignée de questions simples mais prédictives : demanderiez-vous à vos amis et à votre famille de travailler dans cette entreprise ? Pourquoi? Et recommanderiez-vous notre produit ou service à vos amis et votre famille ? Que leur diriez-vous ? Ils classent ensuite les employés en promoteurs, passifs et détracteurs.
Les enquêtes de satisfaction classiques servent souvent de couverture de sécurité pour rassurer les dirigeants : nous avons un score élevé, donc tout doit bien se passer. En revanche, le but des questions Net Promoter est de vraiment écouter ce que les clients et les employés disent de leurs besoins et priorités.
L’approche Net Promoter est d’une simplicité radicale qui séduit aussi bien les employés de première ligne, de back-office que de direction. Et notre expérience a démontré une relation solide entre l’employé et les métriques du client. Les raisons pour lesquelles les clients deviennent des défenseurs ou des détracteurs sont étroitement liées au degré d’engagement des employés. Les entreprises qui suivent le NPS dans les deux groupes ont donc un avantage sur leurs concurrents dans la surveillance d’une source importante de plaidoyer client.
Placer les employés au centre des boucles de rétroaction des clients
Pour progresser avec le Net Promoter System℠, il est essentiel d’intégrer les commentaires des clients dans les opérations quotidiennes, puis de boucler la boucle » avec les employés (voir Figure 3). Il s’agit de solliciter les retours des clients (Recommanderiez-vous et pourquoi ?) après une interaction importante ou dans le cadre d’une évaluation relationnelle, puis de partager rapidement les commentaires avec les collaborateurs les plus responsables de l’expérience. Après la question initiale, il est souvent utile que les employés qui ont géré l’interaction rappellent un échantillon de clients pour leur poser des questions plus détaillées, afin de sonder les problèmes qui peuvent être à l’origine de la déception.
Ces questions ont aidé Belgacom, un fournisseur de télécommunications en Belgique, à réduire le flux excessif de demandes de renseignements des clients vers son centre d’appels. Les ateliers avec les employés ont généré de nombreuses hypothèses sur ce qui a motivé les appels, et l’entreprise a utilisé les boucles de rétroaction des clients pour trier les hypothèses sur une poignée qui méritait l’attention. Parmi les causes de déception figuraient les factures et les guides d’installation des produits confus, les heures d’ouverture limitées des centres d’appels et les longs délais d’attente au téléphone. Forte de ces données solides, Belgacom a entrepris de réviser chacun de ces domaines, ce qui a permis de réduire fortement le volume d’appels et d’augmenter les scores NPS des clients.
Les boucles de rétroaction éclairent clairement les hauts et les bas de l’expérience du client avec un représentant des ventes ou du service ou une équipe de compte. Ils rendent visibles les conséquences des actions d’un employé. Un timing rapide est essentiel car un employé au service d’un client doit se souvenir de l’interaction qui a généré les commentaires, ce qui se produit rarement lorsque les données sont agrégées des mois plus tard. Les commentaires doivent également être partagés avec les superviseurs directs, les concepteurs de produits, les ingénieurs, les responsables de la tarification et d’autres personnes qui créent les politiques, les processus ou les fonctionnalités du produit qui façonnent indirectement l’expérience.
Il faut être sélectif avec les boucles de rétroaction afin qu’elles ne deviennent pas écrasantes ou trop chères. L’accent doit être mis sur quelques moments de vérité » qui façonnent l’attitude du client envers l’entreprise. Chez un opérateur de télécommunications sans fil, les moments de vérité incluent la façon dont l’opérateur gère le processus d’activation, les erreurs sur la première facture ou la perte d’un téléphone. Dans une compagnie aérienne, de tels moments incluent la façon dont la compagnie gère un vol retardé, un bagage perdu ou l’échange de miles de voyageur fréquent.
Les principaux praticiens de Net Promoter, tels que la société d’investissement Charles Schwab, s’efforcent également de contacter les détracteurs, généralement dans les 24 heures suivant l’enquête initiale. Cette réponse rapide signale au client que l’entreprise accorde vraiment de l’importance à son opinion et offre une opportunité unique de coaching. Les commentaires des clients, livrés rapidement et en détail aux conseillers financiers et autres employés de première ligne, constituent la base de critiques constructives. Les employés peuvent collectivement apprendre, ajuster leurs comportements et prendre les mesures appropriées avec le client.
Le feedback ne doit pas s’attarder exclusivement sur les problèmes. Entendre les descriptions d’un client sur la façon dont les actions d’un employé ont eu un effet positif peut être un puissant renforcement des comportements souhaités et un rappel de l’objectif de l’employé. Le processus de rétroaction consiste autant à renforcer ce que les employés doivent faire et font bien qu’à corriger ce qu’ils ont mal fait.
Avec un peu d’imagination et d’expérimentation, les entreprises peuvent appliquer le concept de boucle de rétroaction à des parties de l’organisation qui ne touchent pas directement les clients mais qui ont indirectement un effet sur l’expérience client. Par exemple, Belgacom a commencé à utiliser une lentille Net Promoter dans sa fonction marketing. Le personnel marketing rédigeait et publiait des guides et des scripts de formation pour le centre d’appels juste avant le lancement d’un nouveau produit. Si les scripts étaient déroutants pour les représentants des centres d’appels, les révisions arrivaient trop tard pour faire une grande différence. Désormais, l’équipe marketing teste les prototypes avec les représentants du centre d’appels bien à l’avance, en utilisant une boucle de rétroaction pour améliorer les scripts, ce qui permet en fin de compte de meilleures interactions avec les clients.
Modifier les indicateurs de performance pour mettre l’accent sur le plaidoyer client
Les mesures de performance peuvent être de puissantes incitations au comportement. Évaluez les employés selon des mesures de temps ou de coût, et ils répondront en nature, même si cela dégrade l’expérience client. De nombreux centres d’appels, par exemple, ont structuré leurs évaluations de performances autour de mesures axées sur les coûts, telles que le temps de traitement moyen des appels. Lorsque les représentants essaient ensuite de garder les appels aussi courts que possible, ils sont incapables de résoudre les problèmes complexes des clients, ce qui augmente le nombre d’appels répétés et le niveau de frustration des clients.
Les entreprises qui poursuivent l’approche Net Promoter ajustent généralement leurs métriques pour promouvoir la défense des clients plutôt que des coûts bas à n’importe quel prix. Chez Belgacom, le centre d’appels est passé d’un temps de traitement moyen à une combinaison de deux métriques, l’une sur la promotion client et l’autre sur la résolution du problème dès le premier appel. Auparavant, un cas difficile était transféré au purgatoire de l’arbre téléphonique ; maintenant, un représentant a le pouvoir de lever la main pour qu’un expert technique à proximité se joigne à l’appel. Non seulement la nouvelle approche contribue à réduire le volume global d’appels de 20 %, mais elle permet également d’augmenter les scores des clients et d’engagement des employés.
Donner aux employés la liberté dans un cadre pour améliorer l’expérience client
Les maîtres de l’engagement modifient leurs processus pour donner aux employés une plus grande autonomie de décision car les personnes en première ligne ont une grande influence sur la qualité de l’expérience client. Ces entreprises écoutent les commentaires des employés grâce à des techniques telles que des sondages en ligne hebdomadaires, des wikis de remue-méninges et des réunions publiques sans ordre du jour. Cela peut rapporter d’énormes dividendes pour les clients et les employés.
Considérez le centre d’appels client typique. Les employés lisent à partir d’un script comme des machines et ont des protocoles rigides pour chaque interaction, ce qui a tendance à les laisser se sentir contraints et irrités. En revanche, une société de gestion de placements que nous appellerons Alpha a écouté les commentaires de ses clients fortunés et de ses représentants de centres d’appels. Sur la base de ces commentaires, Alpha a donné à ses représentants de centres d’appels une plus grande autonomie pour traiter avec ces clients phares. Par exemple, si le client remplit une demande de manière incorrecte, le représentant peut la renvoyer par livraison le lendemain, malgré le coût plus élevé, et peut inclure une note manuscrite.
En plus d’être à l’écoute, les maîtres de l’engagement encouragent, voire imposent, la collaboration interfonctionnelle. JetBlue promeut un système de comportements souhaités » qui favorise un environnement de travail collaboratif pour améliorer le service client. Par exemple, la compagnie aérienne encourage les pilotes, les agents de bord et les agents de porte à travailler ensemble pour aider à nettoyer la cabine principale, ce qui réconcilie les conflits potentiels entre la propreté de la cabine et la vitesse de rotation entre les vols, puisque l’équipage de l’avion est responsable des deux.
Les entreprises les plus efficaces intègrent ces pratiques dans un cadre décisionnel explicite, où les employés ont des droits et des responsabilités clairs pour les décisions opérationnelles quotidiennes qui peuvent ajouter ou détruire de la valeur. Cela ne veut pas dire que tout va bien » ; les employés doivent s’appuyer sur les systèmes et les processus mis en place pour améliorer la défense des clients. Mais une efficacité décisionnelle plus élevée a une forte corrélation avec un plus grand engagement des employés, montre la recherche de Bain.
Reconnaître et tirer le meilleur parti des rôles clés
Tous les rôles ne sont pas créés égaux. De nombreuses entreprises ne prennent pas la peine de comprendre quels sont leurs rôles clés, par opposition aux personnes hautement performantes ou à fort potentiel. Ce sont des rôles qui ont une grande influence sur l’expérience client ou qui fournissent un soutien ou un coaching essentiel aux employés qui façonnent la réponse du client. Compte tenu de la rareté des ressources, le ciblage de ces rôles peut être un moyen efficace d’accroître l’engagement des employés et donc la défense des clients.
Les rôles clés incluent souvent les superviseurs et les gestionnaires de première ligne, qui exercent une grande influence dans les coulisses. Nous avons constaté que l’engagement du manager local est fortement corrélé à l’engagement de l’équipe locale, qui à son tour est corrélé avec de meilleurs scores NPS des clients. Des managers compétents, semble-t-il, contribuent à susciter l’enthousiasme et à aiguiser la concentration des membres de l’équipe dont le comportement sert à ravir les clients.
Lorsque Cintas, un fournisseur de produits et de services interentreprises, a analysé ses pratiques en matière de talents, l’entreprise a confirmé le lien entre des gestionnaires efficaces et des employés de première ligne engagés (qu’ils appellent des partenaires), ainsi que le lien entre des employés engagés et des clients engagés. Cintas a donc revu le rôle de ses gestionnaires de première ligne et accru ses investissements dans le recrutement, l’embauche et la formation. Elle a également investi dans des outils qui permettent aux managers de devenir de meilleurs coachs pour les membres de leur équipe.
Dans d’autres entreprises, les rôles clés peuvent inclure des ceintures noires Six Sigma ou des experts qualité similaires qualifiés pour transformer les commentaires bruts des clients en améliorations significatives des processus commerciaux. Dans une compagnie aérienne de taille moyenne, une équipe de qualité interfonctionnelle agrège les données des commentaires des clients et recherche des modèles qui signalent les domaines qui entraînent des scores NPS inférieurs. Ils choisissent les problèmes qui méritent une réponse rapide (par exemple, une mauvaise gestion des bagages), puis travaillent avec les services concernés pour apporter des améliorations au processus en question.
Surmonter les barrières organisationnelles
Un engagement élevé des employés est à la portée d’une entreprise, si l’on prête attention au lien entre la défense des clients et celle des employés. Le défi est de ravir les deux groupes aux moments de vérité respectifs – les moments charnières qui détiennent le plus grand potentiel pour renforcer l’engagement ou, au contraire, pour aliéner une personne. Pour les salariés, il s’agit de moments professionnels comme une réorganisation, un nouveau patron ou un projet d’amélioration d’un processus métier crucial ; moment client tel que les appels pour résoudre un problème ; et des moments personnels tels qu’un congé médical ou un déménagement.
Construire les rangs des promoteurs parmi les clients et les employés impliquera de briser les frontières tracées entre les fonctions internes, telles que les opérations, les RH et les ventes. Cela peut nécessiter une coopération étroite entre plusieurs fonctions, non seulement les agents du service client et leurs superviseurs, mais aussi l’équipe commerciale (pour éviter de trop promettre ou pour mieux qualifier les clients potentiels) et les ressources humaines (pour changer les méthodes de recrutement et de formation).
Les cadres supérieurs doivent rester connectés aux activités des employés de première ligne, ceux qui voient de près l’expérience client avec toutes ses imperfections. Sinon, les préoccupations et les idées des employés ne seront pas entendues et l’engagement en souffrira dans les rangs inférieurs de l’organisation (voir la figure 4). Une gestion active visant à promouvoir à la fois la défense des intérêts des clients et l’engagement des employés nécessite un équilibre entre cohérence dans certains domaines et variation dans d’autres. La cohérence doit s’appliquer de haut en bas dans la façon dont l’entreprise encourage un comportement qui améliorera l’expérience client. Chaque département ou unité devrait chanter à partir du même recueil de chansons. Mais les outils et les mesures de performance peuvent varier d’une unité à l’autre, tant qu’ils fonctionnent tous vers un résultat similaire.
Un important fournisseur de télécommunications, que nous appellerons BigTel, illustre comment cet équilibre se joue dans la pratique. Les représentants du centre d’appels de BigTel apprécient chaque jour de recevoir des commentaires positifs de la part des clients. Les techniciens sur le terrain, en revanche, travaillent généralement seuls et sont fiers de pouvoir réparer n’importe quoi. L’entreprise s’est assurée de donner à chaque groupe les outils et les processus appropriés pour bien faire son travail. Pour les représentants des centres d’appels, cela signifiait un encadrement plus intensif de la part des superviseurs. Pour les techniciens de terrain, cela a pris la forme d’outils de diagnostic améliorés et d’une formation dédiée sur la façon de traiter les demandes des clients ad hoc, telles que Pendant que vous êtes ici, pourriez-vous simplement résoudre ce problème gratuitement ? »
BigTel a ajouté une métrique Net Promoter à l’évaluation des performances des techniciens, à savoir si le client a rappelé plus tard pour une raison quelconque, ce qui était un proxy pour la première fois. Parmi les deux groupes, de nouvelles mesures prises en charge par les outils et processus appropriés ont entraîné une augmentation constante des niveaux d’engagement.
BigTel a toujours insisté sur l’importance de l’expérience client pour tous les employés de la hiérarchie de l’entreprise. Dans les opérations, tout le monde, des techniciens de terrain aux superviseurs en passant par le directeur de l’exploitation, est évalué selon les mêmes mesures de performance, avec une part accrue de leur rémunération liée à la performance de l’ensemble de l’équipe. Les superviseurs qui ne voulaient pas ou ne pouvaient pas s’adapter à la nouvelle discipline ont été remplacés.
Construire et maintenir des niveaux élevés de sensibilisation des clients dépendent de la confiance et de l’enthousiasme des employés. En fin de compte, les entreprises doivent comprendre quels éléments de l’engagement des employés affectent le plus la défense des clients, afin qu’elles puissent identifier des moyens d’améliorer les deux.